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如何招聘高级员工 (1/2)
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高尔夫巨星Tiger Woods在比赛中力挫对手之后，在空中强劲挥舞双手，给电视机前所有观众留下了难以磨灭的印象。这个动作充分显示出Woods对于成功的强烈渴望和成功后的个人满足，这种感觉是无法用言语表达的。
两位现场体育解说员的话值得深思。其中一位意味深长地说，这真是太有意思了，打进最后一洞后，伍兹既没有拥抱他的球童，对一旁的球迷和支持者也全然不顾。另一位解说员也有感而发：似乎伍兹只是热衷于自己的胜利和满足，只关心比赛，对其它任何事情都麻木不仁。
如果你认为这是他的缺点也无妨，看看球迷的反应吧。球迷一样将他视若神圣，并不在乎那些细枝末节的东西。
Woods不仅仅是一位高尔夫天才和体育偶像，他更为我们勾勒出了当代顶级人才的共同个性：年轻聪慧，充满自信，天赋极高，目标明确，笑迎各种挑战并不断完善自我。他们或许有这样或那样不如人意的地方，但是他们取得成功的能力却能使人们将这些细小问题抛之脑后。透过Tiger Woods，我们更容易了解当今高级人才的特性，从而掌握招募并留住千里马的秘诀妙方。
从战略高度考虑，全球的超级企业都意识到，聘用最好的人才并留住他们，要比招聘普通员工投入更多的资源。于是，招聘工作不再只是公司人事经理的事情了。
集体参与招聘
招聘高级人才应该是首席执行官或部门主管需要主动关心的事情，否则这将沦为空谈。要有一位高级主管自始至终地负责招聘工作，并不断总结改进。招聘应以保持企业竞争力为出发点，并和公司规模、文化相适应。
对小型公司来说，首席执行官亲自进行面试，是非常必要的。对于大、中型公司来说，高级经理在百忙之中也应对达到一定档次的招聘对象进行面试。
理想人选并不是指其拥有单方面的能力，而是看以下三方面：应聘人选胜任某项工作的智力、知识、技术和经验；兴趣、目标、精力和动力；同本公司文化的融合程度。
独自制订选择标准是十分困难的。如果有一个小组共同开展此项工作，将是一个很好的学习机会。如果招聘的职位等同于以往的某个岗位，可以用以下三方面的评估来确定选择标准。一、确定现有小组成员的综合经验；二、分析该职位现有或未来高级员工应该具有的专业能力和个性特质；三、重新考查以往曾在此职位上失败者的个人特点和行为。
以双赢为目的
优秀的谈判家可以同时兼顾双方的利益，达到大家满意的结果，面试也是如此。应该了解应聘者的个人目标和应聘原因所在。全面了解对方情况，知己知彼方能百战百胜。把握应聘人员的个人理想，帮助他们实现职业目标--这也是面试人要完成的重要任务之一。
招聘面试和拜访客户推销产品的过程如出一辙：面试需要在亲切友好的气氛中进行，提出问题，发现应聘者的需求，展示公司的技术和能力，评价其实力，化解其疑虑，最后顺利结束面试。
面试的结束辞需要由面试人来讲。很多应聘人员会忘记或者根本就不知道，在面试结束后应该怎么办，但他们往往不好意思开口询问。作为面试人，你应该有理想的结束辞，比如"你十分适合这项工作，我期望能与你合作。"
要达到双赢效果，最重要的是和应聘者进行开诚布公的交谈。面谈自始至终处于一种互动（而不是单向）的状态，其结果一定会令双方满意。这种面试可以充分表现出对应聘者的尊重，并为"推销"企业形象打下基础。在一个平等的基础上和应聘者们讨论问题，给他们一个展示自我的机会。
平等待人
将面试看成一次商业会谈，避免一问一答式的单调对话。而如果你以一种平等合作的方式，那么，在得到所需信息的同时，还显示出了对应聘者的尊重，体现公司的文化素养，其实这也是一个宣传自己的机会。
询问一些行为特点或能力水平方面的问题，看看应聘者是否具备对工作有益的特质。通常的问题是这样的，"如果在这种场合，你会怎样做？""如何说服团队成员接受你的方案？""如何接待一位正在大发雷霆的客户，赢得一份重要的合同？"等。这种问题主要集中于了解应聘人具体的技能，如请他描述一次引以为豪的谈判、分析自己成功和失败的原因，及使用过何种谈判技巧等。
面试接近尾声时，在受到尊重、详细了解了公司的任务、工作前景和价值等前提下，不难想象那些高级应聘者多半会被说服的。
认真把握"推销"阶段，确保吸引到最好的人才。具体操作中要注意以下几点：以人为本的取向，全面把握招聘过程，解决问题的能力，高级管理层的介入，会和适时的评估和信息反馈。还要有时间和计划概念。很多情况下，因为联络不够或者在推销公司理念方面做得不足，和顶尖的应聘人才擦肩而过。
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用小组讨论法提高招聘效率
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3 组织小组讨论，进行招聘甄选
小组讨论的地点最好选在一个有长方形会议桌、能容纳较多人的会议室进行。采用这种小组讨论这种方式，通常可以通知20人左右前来面试，而且面试者通常要分成两个小组，因此一个大的会议桌和宽敞的空间是很重要的。
讨论开始之前需要对应聘者进行分组编号，例如第一小组1号可以编为“A1”等。在应聘者到达之后，请他们分别按照分组、编号顺序坐在长方形会议桌两边。如果两边人数相差在2人以上，需要作相应调整，使得人数大致相当。
主持人应在讨论正式开始之前向大家宣读用于讨论的题目的内容，讲明发言规则和内容，并负责解答大家的疑问。所有事项交待清楚之后，请应聘者自由开始讨论。他们可以自由地移动座椅，自由地发言。讨论时间结束之后，请大家按照预定的发言规则进行发言。
考官在此过程中可以全程考察，也可以直接从应聘者发言时切入进行考察，前提是“团队合作精神”不是考察的重点。实际上，应聘者自由讨论时间是一个很好的观察团队合作精神与区分谁是小组领袖的好机会，应该加以充分利用。
一个客户服务经理的招聘实例
讨论题目与方案设计
假设你是一家名牌空调厂商深圳营销中心的客户服务经理，负责你公司在深圳的所有直属专卖店的客户服务工作。你们的工作流程是这样的：首先，各专卖店在客户下定单后将信息传送到客户服务部，由客户服务部完成后续的送货、安装、收取剩余货款、调试、跟踪等工作。
现在，客户服务部收到来自于一家专卖店的订单，需要给一位住在香蜜湖的客户送货安装。作为客户服务经理，你会怎样安排后续的客户服务活动呢？请你们设计出一个方案，越详尽越好。（这是第一个问题）
然而，事情并不像你们所设想的那样顺利，首先，你们的送货车队在路上出了故障，以至于到傍晚才将空调送到客户家中，这比客户要求的时间整整晚了半天。在安装空调的过程中，又因为客户的居室构造比较特殊而额外多花费了半天时间，施工过程中安装工人的一些不礼貌行为引起了客户家人的反感。更可怕的是，空调安装完毕之后，客户发现空调的噪声太大，为此他拒绝付剩余的货款。作为生产厂商，你们知道自己的空调产品声音就是这样大，是可以忍受的，可是客户却不这样认为，他强硬地认为产品不合格，甚至提出要退货。你们的送货员百般劝说，百般解释，客户就是不付款，而且矛盾还有扩大的趋势。事情已经到了你非出马不可的地步了。在你出面前，你的上级给你的要求是：
1 不能退货；
2 顶多少收200元人民币；
3 防止事态扩大蔓延。
你会采取怎样的策略呢？请你们分别拟出一个方案，你们有15分钟的时间讨论准备。
讨论结束后，请按照以下的规则发言：
1 每一小组的第一位成员请回答案例中提出的第一个问题，即如何安排在接到专卖店的订单后，安排后续的客户服务活动。（以一个客户服务经理的角色提出，时间5分钟）；
2 每个小组派出一位成员讲述本小组设计的纠纷调解策略。时间5分钟；
3 每个小组派出一位成员扮演客户服务经理，另外一个小组出一名成员扮演客户，实地表演一下该客户经理上门处理这起纠纷的过程。时间各为10分钟；
4 接下来，每个小组可以对自己和对方小组的纠纷调解策略与表演做出现场点评（自由发言，时间为15分钟）；
5 最后，每个小组各派出一位成员作总结陈述。时间5分钟。
通过这个案例讨论我们设计出如左下的应聘者考察表。
实践证明，这种方法有着很高的效度和效率，很受用人部门的欢迎。采用这种方式对考官的要求不高，不需要他们具备专业的人员甄选测试的训练和经验，而不同的人的判断结果又会通常趋于一致。这反映了小组讨论法的较高的信度。有趣的是，应聘者通常也对这种方式感到满意，他们认为这种方式新鲜有趣，而跟很多同行进行交流对自己来说也是一种提高。
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信息来源：中人网 孙 健 文 敏
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如何应对人才流失挑战
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企业管理受到挑战
黄剑：接纳集体跳槽的企业多半是一些正处于扩张阶段的公司，或者管理本身就属于松散型的公司。运作比较规范的外企和国企一般不会接受集体跳槽；相反很多民企，由于缺乏核心技术或规范管理，短期内为了拿下某个项目或解决某个技术问题，会接受这种跳槽集体。对于接纳企业来说，可能有了这批人，立刻就能运转赚钱，但是企业本身没有得到相应的管理、技术经验；当然也有企业能够使本公司员工进入跳过来的团队里去学习提高，最终将这个团队划归为本公司的某个部门统一管理，这就要看双方的博弈了。
同时，接纳集体跳槽的企业也冒着很大的管理风险，因为要接纳的团队既然能从别的公司跳过来，他们也能从你这儿跳走，需要预防他们再次起跳。集体跳槽的团队在人员素质上可能是参差不齐的，新企业可能只需要其中的一两个人就够了，但后者为了维护所在团体的利益，要求整团接受，新企业的用人成本会增加很多，况且这些团队本身形成了固定的工作模式和一些潜规则，如何融入新企业的企业组织和企业文化之中也是一个问题。因此是否接纳集体跳槽，新公司也要在诸多方面权衡利弊，周全考虑。
集体跳槽对于原企业损失是最大的，可能一个团队走掉，这个公司的一根顶梁柱就塌掉了。但是集体跳槽的发生也反映了原公司在管理方面存在着漏洞。企业的运营过分地依赖某些人，企业内部出现拉帮结派，这是很不正常的，需要原公司好好反思总结。
王宇峰：集体跳槽对有些公司的打击是致命的，特别是公司发展集中在少数几个人手中的公司；如果公司相对成熟，职位已经细化，铸成了铁打的营盘流水的兵，那么影响就会小一些。
接受集体跳槽的公司多半是为了眼前短期效益的提升或解决亟待攻克的难题。跳槽集体空降到新公司能否实现成功合作涉及到诸多因素，失败的相对来说多一些，当然也有成功的例子。他们的职业期望和新公司所提供的平台如果能够对等匹配的话，可能发展就顺利一些，毕竟集体跳槽多数是跳到新的不太成熟的公司，他们的付出会更多，可以说是机遇与挑战并存。
化解危机应防患于未然
黄剑：由于集体跳槽者是以一个团队的方式跟聘用企业谈判，这与个人跳槽在性质上发生了很大的变化。个人跳槽者与新公司要签订用人协议、遵守公司各项规定；而接纳集体跳槽者的企业，在人员管理上就多了一些要考虑的因素。比如能不能将跳槽集体的人员打散、安排到公司各部门，跳槽者们是否完全接受新公司的规章制度和管理流程等等，经常是要打问号的。
很多时候，新公司向跳槽集体出让了很大的权限，比如只给他们划拨一个资金总额度，怎么分完全由小集体自行决定、自负盈亏。对集体跳槽现象，要看到它的市场和经济基础；企业用人行为本身从某种角度讲，也是一种市场化的行为，没有必要对此大加鞭挞。我只想强调，接纳跳槽集体的新企业会面临着较大的风险，牺牲其部分的管理权限，吸纳的成本也会比较高，而集体跳槽者由于人数众多，可能在遵守职业道德等方面隐患较多，目前这方面的法律规范还没有完善。
王宇峰：作为企业，应该如何防范员工集体跳槽？就像水坝一样，前期的裂缝要及时堵住，一般出现这样的情况会有先兆的，需要及时发现、封堵这个裂口。外企这种情况很少，因为外企一般运作比较成熟，内部分工非常细，骨干人员在他所处的位置都负责细化了的工作，他在自己的职位上可能称得上是专家，但却不太可能拥有统筹整合的能力；而且外企的人力资源部门有专人负责与公司员工的沟通，针对员工的优势、特点，与员工就工作满意度、职业生涯规划等进行探讨。目前国内企业针对每一个员工还达不到这一步，但对核心员工应该是加以重视的，如果经常就他们个人待遇、晋升提高等方面进行交流，掌握情况，就可以及时化解集体跳槽的危机。
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信息来源：经济日报 徐丹丹
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如何在中小企业实施绩效考核 (1/2)
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绩效考核作为现代人力资源管理体系中最重要的环节之一，一直是人力资源管理工作者最为关注的。一些中小企业在花费了大量的人力、财力，或聘请职业经理人，或在外部咨询机构的帮助下设计好公司的绩效考核体系。但是一季度、半年、一年实行下来，各部主管投入了大量精力进行考核，但突然发现——考核无效或根本无法进行考核！
不但无法激励员工提升自己的绩效，还弄的鸡飞狗跳，最后草草收场。年终奖金还是老板“论功行赏”！包一个红包了事。
那么中小企业如何进行绩效考核？如何才能形成绩效的正面的考核循环？提升员工和企业的效益。以笔者在企业中8年的工作经历，期间4年多的时间在做人力资源经理和做深入企业的人力资源的管理顾问经验，深入接触过各行业(IT、机械制造、纺织印染、电子产品、房产建筑等)的企业不下50家，期间自行设计和参与设计了几十家的企业的绩效管理体系的建设，现将具体发现的问题和经验总结如下：
中小企业绩效考核体系目前的现状和存在的问题：
1、追求时髦
现今各种管理理论盛行，各大学的专家、学者，企业中半路出家的培训讲师，要么拿国外前沿流行的BSC(平衡记分卡)、KPI(关键绩效指标)考核法等；要么自行创造一套诸如“H氏考核法”的方法(因为没有这些方法就显示不出专业性)。然后各企业的老总在总裁研修班培训课上听的如醉如痴，觉得确实很好。请专家设计好拿回去实行，最后往往因为水土不服，考核不了了之。
2、追求一步到位
患有此类病症的企业往往带有强烈的完美注意倾向，认为要考核就要考的全面，因此设置考核指标时什么业绩指标、管理指标、周边指标啊罗列了一大堆，考核一个岗位需要十多个甚至二十多个指标，数据提供包括了财务部、办公室、人力资源部、销售部、市场部等，试问如果要收集这些指标的考核内容，各部门要花费多少时间！要浪费多少精力！而且信息的提供的真实、准确性还值得怀疑。结果到考核时因为数据收集不上来或不全，草草收场。
3、评价方法过于复杂
现在在管理界(理论和实践)有一种的现象，就是将简单的问题复杂化，对绩效考核也是如此。对中小企业考核而言莫过于实施“360度绩效考核”了，什么对一个岗位的考核要上级、下级、平级、客户四五个人考核进行评价，以为这样可以做到最大的公平，实际上最大的公平就是不公平(平均主义)。这么多人考核一个人考到最后把人都“烤焦”了！
4、管理者不知如何设定考核指标、评分方法
很多时候考核体系设计好以后，因为大部分管理者没有进行过考核的经验也没有学习过如何进行绩效考核，对考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在对下属考核时要么指标过于追求量化(比如对销售人员的考核)；要么指标的评分方法模糊(对后勤人员)，实在不好判断的只好打4分。绩效考核时安慰分甚至成为一些管理者笼络员工的工具。
5、用绩效考核代替日常管理(过分依赖)
员工的考核指标下达后，一部分管理者认为既然都有考核了，那么员工自然会按照考核的内容要求自觉努力工作，从而放松甚至放弃了对下属日常工作和行为的指导、监督。然后到考核时才发现员工这项工作没做到位，那项任务没完成，最后考核时只好手下留情，分数马虎打一下过得去了事。
有效设计实施中小企业绩效考核体系的步骤：
1、较明确的组织架构和岗位职责
中小企业发展到一定阶段以后(参考数据：一般贸易型企业10人以上了，产值300万以上；生产型企业人数50人以上，产值500万以上)，要梳理出较为明确的组织结构，同时明确各部门、岗位的工作职责。不是说再小的企业就不需要组织结构和岗位职责，而是当老总觉得员工相互扯皮现象增多，效率降低，一个人管不过来时，就需要相对明确的组织结构和岗位职责。设计好一个人做什么事将是设计考核指标的基础。当然，组织结构和岗位职责的梳理要随着企业的发展规模不断进行完善，是一个动态的过程。
2、考核指标要尽量“精”
考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责，另一方面来自于公司的整体工作任务。我的意见是：指标设定既要有过程指标、也要有结果指标，这二项总分设定为100分，对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法(优秀的事迹、改善建议加分；配合度不佳，推脱责任减分)。总的考核指标一般不要超过6个，对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述，但分数不能超过20分。
3、考核人考核要“准”
“准”：一方面指的是考核的方法要准，考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有些是采用比值法，有些项目就要采用否决法(没通过就零分)，凭个人主观打分的比率应少于20分；另一方面指的是收集的考核信息的要准，考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。当然管理者的一听、二看、三感觉也非常重要，毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。
4、考核结果使用要“快”
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优秀管理者七件法宝 人才是企业第一资源 (1/2)
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企业间的竞争归根到底是人才的竞争，人才是企业的第一资源，是科技进步和社会经济发展最重要的资源和主要推动力。哪个企业吸收并聚集了优秀人才，就获得了竞争的主动权，就会在激烈的科技和经济竞争中立于不败之地。要想吸引、聚集、驾驭大量的优秀人才来兴盛我们的企业，我们的各级管理者就应当拥有七件法宝。
一、要有爱惜人才的理念。人才是企业的宝贵财富，各级管理者必须爱惜人才，绝不能嫉贤妒能。即使管理者自身是一个非凡的人才，如果手下没有几个才华卓越的干将和一大批各类骨干，孤家寡人是很难成就大业的。而且管理者起用一个人才，他就会带来或吸引一批人才来，你所领导的事业必然兴旺发达。因此，管理者首先必须有爱才之心。同时，爱才必须出于公心，从事业大局出发，做到用贤任能。这需要管理者有很高的精神境界和对事业高度的使命感和责任感。
二、要有求贤若渴的观念。既有爱才之心，自有求才之渴。从群体看，人才难得。既是人才，必有出众之处，自然是不可多得。不多的人才又是淹没在广大的人群之中，这就需要管理者孜孜以求才能得到。从个体看，恃才自傲的现象是常有的。既是人才，自有其独特的个性，不会轻易随和，更不会趋炎附势。如果管理者无求才之渴，人才是不会自动到你这儿来的。管理者求才，不是过问所有下属的选用，主要是选用你直接管理的下一层的“将才”。至于再下层次的人员，那是“将才’自己去选用的事。如果管理者什么人才都选求，不仅容易模糊你选求“将才”的视线，而且干扰了下一层次的领导职能。
三、要有宽容人才的肚量。用才不容易，容才就更难。人才有所长，也必有所短，而且往往是优点越突出，其缺点也较突出。恃才自傲是人才的通病。大才者通常不拘小节，异才者甚至还有怪脾癖习，人才与人才之间还常常有各种矛盾。因此，管理者既要善于用其所长，又要能容忍他的弱点。“宰相肚里能撑船”，管理者必须有宽阔的胸怀，既能像磁铁那样把各种锋芒毕露的人才紧紧吸引在自己的周围，又能像润滑剂那样在人才之间周旋，使人才之间协同高效地运转。心胸狭窄的管理者往往耿耿于怀的并不是人才的缺点，而是人才的长处。既是人才，必有自己的真知灼见，对自己的见解充满自信，不肯唯唯诺诺，对管理者的意见随声附和。如果管理者采取“顺我者用，逆我者除”的态度，到头来只能用奴才或庸才，而失去真正的人才。既是人才，通常或忙于事业，无暇去搞人际关系；或缺少人情世故，毫无顾及地秉公直言，也往往容易得罪领导，而被一些管理者斥为“骄傲自满”、“目无领导”。这种管理者把个人尊严放在事业之上，表面上看是无容才之量，实质上看则是无爱才之心。这种管理者是难以担当大任的。当然，容才之量，也不是对人才的缺点一味迁就，放任不管，而是讲究方式，出自爱心，教育引导，启发其自知、自重、自我约束与自我完善。
四、要有举荐人才的美德。管理者应有举荐人才的美德。一个岗位不适合的人才是一个不安定因素，即使他本人顺从，没有表现出怀才不遇的情绪，但“事不平，有人鸣”。人们会自觉或不自觉地将人才与管理者作对比，降低管理者的威信。因此，当管理者尚能胜任自己岗位工作时，应将人才推荐到上级或其他合适的岗位上去；当管理者不能胜任时，应有勇气让贤。管理者应像教师，如果学生超过老师，是老师的最大光荣。管理者应不拘一格提拔年轻有为的人才，为组织不断增添新的活力。
五、要有识别人才的慧眼。如果管理者不独具慧眼，人才虽然在眼前，也会错过。识才须看本质。要察言观行，尤其是现行，这是识别人才本质的根本方法。要善于识别不同类型的人才。人各有才，只不过是才能有大小之分、方向之别。管理者必须从事业和工作要求出发，决不能从个人好恶，或按自己的模式，去识别和评价人才。识才不容易，这就要求管理者不断提高自己的素质，只有高识的管理者，才能识出高才。当然，“路遥知马力，日久见人心”，识才，往往还需经过时间的检验。“患难识忠好”，如果在困难危险时刻不见人影，而在顺利和有利可图时却索绕周围的人，通常是无才之人，即便有才干，也是缺少贤德，而不可重用。古今中外有不少管理者在危难时能重用人才，而在顺境时却用庸才和奴才，结果葬送了事业，也毁了自己的信誉，应引以为戒。
六、要有驾驭人才的能力。管理者如果善于驾驭人才，领导效能就会事半功倍。管理者的才干不一定样样都强过别人，但他必须具备超群的用人才能。管理者的用人魄力，首先表现在不拘一格用人才，宁可重用有缺点的人才，也不可重用“无缺点”的庸才；用人的魄力，还表现在敢于用持不同意见的人才，甚至是反对过自己的人才。
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薪酬不合理将致使人才远离
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为防止主要技术人员或中高层管理者跳槽，可以借鉴股份制企业为核心人员提供的“黄金降落伞”方式，即事先签订一个“黄金降落伞”计划，承诺：当企业被收购或兼并、而收购兼并方有意更换核心人员时，企业会对其用股份、现金、住房等进行补偿，这样可解决其后顾之忧。“黄金降落伞”对职业经理人很有吸引力。
提供发展空间
留住人才不只是钱的问题，薪酬高低并不能完全决定人才的去留。
有识之士指出：“当薪酬到了一定的程度，钱对一个人才的吸引就起不了太大的作用。这时候，个人价值的体现才是他所追求的。”
日本丰田公司一个在岗位上干了20多年的部门主管说：“我在这里工作这么长时间的主要原因并不是丰厚的薪酬，而是在这些年里，我已经建立了自己的威信，确实不想再到别的公司去从头做起了。我感觉我已经在很多情况下对公司做出了影响，并且我也得到了认可。对我来说，这些事情比金钱更重要。”
据翰威特公布的“亚洲地区最佳雇主”调查显示，中国雇员一致将培训和职业发展列为雇主应该提供的两种最重要的东西，甚至超过了薪水和福利。
在中国，企业任何成功的留才方案都必须包括提供培训机会和定期的薪资评估，企业参与员工的职业发展规划，不断为员工提供学习新知识、新技能的机会，极有可能打消员工另谋高就的念头。
营造良好的工作氛围
企业为留住人才纷纷出高招，但许多优秀人才还是陆续离去，究竟是为什么？近来，有业内人士指出，人际关系也是影响企业留人方案的原因之一。
某工商学院对外企的中国高级经理人做过一份调查，36名受访者中有三分之一表示，外企的外方经理常常怀疑中国经理人是否了解西方的商业实践。这些外方经理人似乎不愿理会中国经理人的想法，往往对他们提出的替代方案断然予以否决。
随心所欲、任人唯亲、独断专行的上司令员工心生不满，使工作气氛压抑紧张，极易使下属萌生去意。因此关注工作中的人际关系质量，在企业中建立通畅的反馈沟通渠道，也是挽留人才的关键所在。
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信息来源：HR管理世界 唐义人
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外企培训：训练有素攀登职场阶梯
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新员工入职培训
在外企，对新进的员工，都会安排入职培训。一般地，企业首先会安排半天到一天的时间，让员工了解公司的背景、运作状况、公司的机构、工作的职责等，使新进员工对公司的情况有个初步的认识和了解。然后是密集型的培训，深入了解整个公司，如基本的行业知识、公司的企业文化等。有的企业是边工作边学习，有的则安排出时间全部进行学习。时间上也长短不一。另外，每个季度还会组织新进公司的员工参观公司的业务运作部门，并让员工跟随快递车体验一下递送快件的整个过程。而欧莱雅，新近员工要参加为期三个月的“发现之旅”入职培训，在这个过程中密集性地汲取基本的行业知识和商业理念，全方位地了解公司的历史文化、组织结构、自己所承担的角色和义务，了解欧莱雅对品质和质量的严格要求，体会在欧莱雅团队合作互相协作的工作方式等。
“个性化”的员工培训计划
目前外企的培训，一改以往有些国内企业不管每个员工的状况如何，笼统地为员工安排大班培训课的现象，而是根据员工各自不同的情况，有针对性地制订培训计划。员工的培训计划，一般都是跟他们的岗位、业绩目标、职业发展连在一起的。每年的年底，公司会对员工一年的工作进行一个全面的考核和分析，若是达不到目标，就找出员工离目前的工作岗位所需的能力之间的差距及不足之处，若是超额完成，则会为员工安排下一个挑战的目标，如工作岗位的提升，工作职责的扩大等。然后，根据公司业务的需要和每个人的不同状况分别制订个性化的培训计划，缺什么补什么，通过个性化的培训使员工尽快适应工作岗位的要求。在制订员工各自的培训计划时，外企也会听取员工的要求。
管理能力等软性培训
对于一些表现出色、潜力巨大的员工，企业会为他们安排管理能力的培训。不过，对这类人员，企业一般都比较慎重，考察的时间也就相对长些。这类培训主要偏向于管理课程，而且需要员工进行全方位的了解和熟悉，而不是单单局限在某个领域。如在博世，有一个“MDP”(Manager Development Program)的培训，是专门针对博世现有的管理者、领导者和那些“高潜能”的员工开设的系统的“领导力培训”课程，MDP的目标群体有两类，一是普通的但有潜能被提拔为teamleader的员工，另一类是有潜能提拔为部门经理的teamleader。对已经是管理人员的员工，则会更多地听取员工自己的意见，制订培训计划。
管理培训生
所谓管理培训生，就是从应届毕业生中挑选出来的优秀的、有培养潜力的储备管理人员。他们进来后有一套严格的培训计划，而且每一期的培训都会有相应的考核进行总体评估，然后根据前一期的培训考核进行下一期的培训。管理培训生最突出的培训特色是轮岗培训。管理培训生进来之后，并没有明确的工作岗位，而是先到各个岗位进行轮岗，大约一年左右的时间。然后根据他们在各个岗位的表现，评估后再安排他们到最适合的岗位中。对管理培训生，企业一般都会安排一名资深的经理人带教，也就是所谓的“导师”，引导其尽快融入公司的文化，为他们的成长发展提供有针对性的、个性化的建议。
培训、绩效评估和职业发展
员工的培训计划，与绩效评估和职业发展是密切相关的。企业每年都会在年初要每位员工制订一个发展目标，到了年底，企业会对员工的工作结果根据年初制订的目标进行考核，然后结合考核情况，部门经理、培训部的负责人和员工三方会进行沟通，让员工知道公司对自己有怎样的期望，公司知道员工对自己有什么期望，然后彼此共同努力，根据各人的潜质设计他们在公司的发展规划。根据他的发展计划，制订员工的培训方案。
信息来源：新闻晨报
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绩效管理E化，离我们到底有多远
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要事半功倍不要事倍功半
我们手中已经有了一个功能全面的电子化信息系统，可我们为什么还是没有达到预期的效果呢？究其原因，这些方面一定要引起我们的注意：
与管理咨询的结合将使软件效能发挥最大化：在进行绩效管理电子化运作前，首先企业必须已经有了明确的管理办法，特别是可供电子化所借鉴的办法。如果还没有，建议企业先请相关的咨询公司进行企业绩效管理工作的梳理。当然这之前企业岗位体系与岗位职责的建立是必须已经完成的。否则，绩效管理的电子化将无据可依。
注重过程中的沟通：千成不要依赖于电子化中所提供的全部流程，而忽略了人与人之间的沟通。在绩效工作中的每一个环节，员工与主管都要进行密切的沟通。从沟通中找差距，从变化中得发展。
以团队绩效为基础，进行绩效考评：很多企业都在对员工进行种种考评，而往往没有明确团队的绩效目标，进行团队的绩效考核。如果管理者想要拥有相对客观的绩效考评，就应优先考虑团队的业绩，而不是个人的业绩。企业管理者在实施团队考评时，应注意以下几个方面：①要赢得团队成员的关注和认可；②确保团队的战略和组织的战略相一致；③确保团队绩效考评的目的是解决问题，从而提高团队的工作业绩；④要详细体现每位团队成员的工作情况。
提高亲和力：软件供应商必须真正从企业的实际出发，帮助企业实现绩效管理的电子化，从功能到流程各个环节中充分考虑企业的个性情况，得到满足企业要求的电子化绩效管理流程。从操作界面简单友好性、从流程定义的灵活性、从工作环节的全面性、从分析结果的多样性等多个方面下手，以得到真正意义上为企业服务，带来效益的人力资源管理信息系统。
咨询与软件的完美结合
深圳三九医药集团在应用东软和翰威特慧鼎人力资源管理系统进行人力资源管理电子化前，先后进行了职位体系、薪酬体系与绩效考核体系的管理咨询。因此，在应用电子化的绩效管理前，他们已经充分准备好了相应的考核流程及指标体系，岗职明确。在具体的操作中，依据咨询公司所设计的人力资源管理运作环节，从绩效战略目标出发，首先由部门主管定义部门的工作计划，员工再参考部门工作计划定义员工的工作计划。每个工作环节均实现了电子化的层层审批。评估过程是完全意义上的360度，打分层面多，人员广，充分体现绩效管理的公平与公正。员工的能力评估与是他们绩效管理的另一个重要环节，从企业的核心能力出发，为员工进行多方面的能力评估。最后，更重要的一点是所有操作不是为了打分而打分，在每个环节中他们都运用软件中提供的绩效反馈与绩效跟踪进行员工与主管、主管与员工的双向沟通。
条理清楚的绩效流程定义、多层面的绩效考核、与企业相结合的目标体系、及时的反馈与沟通成为该企业绩效管理电子化的显著特点，可以称得上是咨询与软件的完美结合的典型案例。
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信息来源：电脑商情报 冷雪梅
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岗位细节设计 延长员工兴奋期 (1/2)
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不掌握好细节，就无法从不同的角度调动人的积极性，工作再设计也是一样。
各种各样的激励理论和激励手段为了留住人才、鼓励人才应运而生，但有一种激励手段始终被企业所忽视，它就是工作再设计。
工作设计就是根据组织需要并兼顾个人需要，规定某个工作的任务、责任、权力以及在组织中与其它职务关系的过程。对大部分企业来说，工作已经被设计好了，不可能放弃生产经营活动再来一次全新的设计。所以，只能选择在不影响正常生产经营活动的前提下，对工作进行阶段性的调整和再设计，以期通过这种方式来简化业务流程、丰富工作内涵、激发员工全新热情。
工作再设计的方式有很多种，比如：工作内容多样化、工作责任丰富化、工作纵向专业化等，不论是哪一种形式都有某些因素很容易被忽略，但它们对工作再设计能否成功却有着非常大的影响。
细节一：工资报酬
在进行工作再设计的时候，企业会重点考虑到业务流程的运作模式和职能管理等主要因素的优化和深化，而其它方面的因素考虑的就会少一些，因为它们对工作再设计的影响并不是显性的，而这其中最应引起关注的就是工资报酬因素。
工资报酬是企业得以吸引优秀劳动力和人才的首要因素，工资报酬也是企业经营运作成本的一个主要方面。企业要想在成本方面超越竞争对手，就必须要控制人工成本，就必须要限制工资报酬的增长趋势。
然而，工作再设计肯定会使每一项工作的挑战加大、价值增大，会对参与每一项工作的人提出更高的素质能力要求，也必然会使员工产生更高的收入预期。这就好像是踩高跷，两根木跷的高度必须要一致，如果责任能力这根木跷加高了，收入待遇这根木跷不动，站在木跷上的人肯定是很难平衡的。因此，企业在进行工作再设计的时候一定不能忽视了工资报酬这个限额指标因素。在这个限额范围内开展工作再设计，可以在公司不同部门之间逐步推开，也可以优先考虑关键性的岗位和表现优异的员工，总之就是要进行适度设计。
细节二：价值观倾向
既然企业要关注对员工的激励，必然会考虑员工在过去工作经历中锻炼出来的技能、能力。过去绩效成绩中反映出来的能力水平高低，也会与员工交流，了解员工对工作的看法和想法。根据这些实际的个人因素设计工作的变动方向，是增加复杂性，还是增加深度，还是加大责任等。但是有一个主观因素是企业可能很少会考虑到的，那就是员工的价值观倾向。这个因素对于关键性的岗位，特别是中高层管理职位就至关重要了，因为这个因素将决定员工工作行为的导向。
就像企业越来越重视企业文化建设一样，员工也越来越重视个人的精神需求。员工不仅仅希望通过工作来解决温饱问题，还希望通过工作能够发挥个人专长，通过工作能够实现个人的价值，更希望自己所从事工作带来的主观感受与自己的价值观系统相吻合，希望自己能够在一种平和、快乐的氛围中安心工作。但这种需求往往是企业最难发现、最难把握的，也往往是员工疏于向企业表达的。
细节三：设计的连续性
在实施工作再设计的过程中，有时会因陷入具体的操作，而忽略了原本的目标。因此，在进行工作再设计的过程中，要不断回顾我们的设计目的，要在设计过程中不断地反思我们的做法是否能够保证目标的实现。在这个过程中，有两个细节是需要引起注意的，其中之一就是针对同一员工要根据其不同工作周期进行针对性的工作设计。
同企业的生命周期理论相类似，员工在一个企业的工作状态也有一定的规律变化，我们称之为“员工工作周期理论”。员工从进入企业开始，其工作状态会经历着由最初的迷茫期——对工作的模糊，到兴奋期——对工作的接受、兴奋，到发挥期——对工作的熟悉、能力发挥，到挑战期——对更大挑战的期待、准备，到厌倦期——最终对工作产生厌倦情绪。这个变化过程，不同的员工有长有短，但其基本规律不变。
面对这样的工作周期变动，企业也要做好对工作进行连续再设计的思想准备，一旦员工的工作状态发生了变动，公司就必须采取相应的对策，以延长员工的工作热情，使员工的工作状态尽可能地在兴奋期、发挥期和挑战期之间循环。
例如：一位人力资源部员工进入公司已有一年，在这一年的时间里，她的岗位是部门文秘，主要工作是对部门内的文档进行统一管理，同时协助部门内各专员的工作，工作简单但杂乱，很容易使人产生厌烦情绪。这个时候，我们就应该根据其能力特征进行专业化设计，让她作为招聘专员助理，明确其专业方向。在其掌握了工作要领以后，可以适当延伸其工作深度，增加责任，正式担任招聘专员。如果公司认为她潜力较大，可以给予其进一步发展的机会，将培训管理工作加入其工作内容，使其重新进入兴奋期。
这样的连续性工作再设计可以持续地调动员工的工作积极性，尽可能的延长员工工作热情。
细节四：引导自主发挥
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中国人力资源管理如何面对挑战
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如果一个公司找不到符合所有标准的雇员又该如何呢？适用于他们的解决方案是选拔一些低层职位的人，培养他们。热情、积极并有几年工作经验的年轻人大有人在。他们是璞玉，只是缺乏国际经验。
Mak更认为即使找到了符合条件的人才也没有理由沾沾自喜。哪怕某人具备所有的技能，仍然可能在他们能做什么和公司对他们的期望之间存在着差距。全球化意味着HR经理不但要具备语言技能，还要有全球化理念以适应当今的商业环境。
还有一些公司为适应其对HR人员的需求，积极地开展人力资源培训计划。比如GE就有一个为期两年的HR领导培训课程，用于培训称职的人力资源管理人才。然而，虽然大多数的公司承认他们缺乏合格的人力资源职员，但却只有很少的公司在着手解决这个问题。
改变从高层开始
可口可乐中国副总裁George Chu是一位非常重视培训与发展的高级经理之一。他对接受培训的学员们说道："如果你将所有的人带走，工厂很快就会荒芜。但如果你撤走工厂，却留下了员工，我们很快又会有一个新的工厂。"然而他也意识到这种启迪性的见解在一些高级经理中是比较少见的，他们通常"太忙于征战商场和唱卡拉OK，"而无遐为人力资源耗费精力。这意味着对于很多人力资源经理来说，成为战略伙伴的思想还不能付诸于行动 。
Hewitt Associates 上海公司的顾问Simon Keeley也认为"高层经理太注重实际效益。他们只看到眼前利益，希望立竿见影。他们追求的是金钱的最大使用价值。但是以节约成本为基础而做的有关人力资源决定往往是弊大于利的。"
Champagne常为大型跨国公司设计人力资源培训计划，但大多由于经费上的考虑而流产。其原因是有些企业认识到培训其它员工的必要性，但却不太愿意培训人力资源部的员工，因为他们看不到培训与利润之间的直接联系。
但是，说服经理们将人力资源看作一项投资通常并不容易。正如Cohen所说，"经理们把人力资源看成是费用中心，而不是利润中心。如果他们继续抱着这个态度，不及时给人力资源人员补充营养的话，那么他们很快就会发现人力资源变成了亏损中心。"
向战略伙伴发展
"HR专业人员必须加强其专业化程度，这就需要建立一个专业队伍。"Steinhausen说道，"现已有一些小型组织和协会。这是个好现象，但需要将他们联合起来。"
Furst 相信，有几个简单的方法可以帮助人力资源经理提高能力，比如标杆学习、采用国际惯例、听取同事的意见等。
Keeley主张，人力资源经理必须了解，他们的工作不是让员工填写表格，而是涉及到生产率的问题。HR经理应被看作是经理们可以依赖的提高生产率的资源。人力资源经理必须证明他们的价值。
新一代人力资源管理者的灿烂未来
对于人力资源管理质量泛泛而谈意义并不大。与任何其他行业一样，质量包含的范围很广，其涉及到从例行公事的文件到世界一流的解决方案以及两者之中的任何环节。
大多数人对这一行业的前景持乐观态度。有些公司在HR方面做得相当不错，他们使人力资源充分发挥功效，从而使公司的重组、本地化进程和培训都做的相当成功。新一代的人力资源经理充分理解人力资源理念，他们真正想成为战略伙伴。所缺的只是必要的培训和机遇。
从某些方面来讲，人力资源同其它新兴行业一样面临着专业人才短缺的危机。人力资源行业人士面临的最大挑战是让高级经理们深信，人力资源职位与其它技术职位一样值得投资和培训。在中国，还需要所有与人力资源行业有关的人士正视文化历史因素对人力资源管理造成的阻碍作用。对这一点的深入理解将为提高中国人力资源管理质量开辟道路。
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信息来源：中国人力资源网
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让工作依然激动人心 爱抚管理 员工压力EAP (1/2)
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工作幸福指数的低落与压力指数的高涨意味着什么？
意味着员工工作效率的下滑，
意味着企业利益受到冲击。
如何让低落的情绪再度高涨起来？
如何让工作重新变得激动人心？
本文与您一同探讨减压对策。
爱抚管理：员工压力的EAP
在物质生活与精神压力齐步向前迈进的今天，内在激励的重要性凸现出来，其中员工帮助计划的优势越来越明显。
就业压力、企业人际关系紧张、陌生的企业文化、对个人业绩成长的忧虑、发展的困惑和对企业发展走向的担忧等等，形成了不可名状的心理暗示，无形的压力使人惶惶不可终日。在物质生活日益丰富的今天，内在激励也许是一种最有效的方法。员工帮助计划（EAP）就是帮助员工克服压力和心理方面困难的一种好方法。
完整的“爱抚”管理
员工帮助计划在美国最初是用于解决员工酗酒、吸毒和不良药物影响带来的心理障碍。如今，它已经发展成为一个企业为员工设置的系统、长期的福利与支持项目。通过专业人员对组织诊断、建议，对员工及其直属亲人提供专业指导、培训和咨询，包括：压力管理、职业心理健康、裁员心理危机、灾难性事件、职业生涯发展、健康生活方式、法律纠纷、理财、饮食习惯、减肥等等各个方面。解决这些问题的核心目的在于：使员工在纷繁复杂的个人问题中得到解脱，管理和减轻员工的压力，维护其心理健康。研究表明：EAP的实施可以大幅度降低员工的医疗费用，减少由健康方面原因造成的缺勤，并有效提高员工的工作激情和效率。
截至2004年，世界《财富》500强中有80%以上的企业建立了EAP项目。一些企业设置了放松室、发泄室、茶室等，来缓解员工的紧张情绪；或者制订员工健康修改计划和增进健康的方案，帮助员工克服身心疾病，提高健康程度；还有的是设置一系列课程进行例行健康检查，进行心理卫生的自律训练、性格分析和心理检查等。而日本企业在应用EAP时也创造了一种被称为“爱抚”管理的模式。
EAP三大功能
在心理上消除经营者与员工的障碍是一切优秀企业的必胜法宝。员工帮助计划为此做出了不少贡献，突出表现在三方面：
一是“稳定军心”。康师傅的商流体系在全国有280多家网点，服务于4500个经销商，创造了80%的营业额，而其业务人员在一个月内要拜访55万个零售店。他们为什么这么“卖命”？为了实现一种被称为“永续经营”的企业战略，公司以对员工个人的知识承诺为中心，提出“成长是我们的最大收获”，塑造员工的“职业安全”，而非“职务安全”的概念。这种“职业安全”不仅包括职业生涯设计，而且向员工提供全面的就业能力保障。在企业方面，组织已经将对自身成就的关注放在结果上，而非工作职能或者机构模式的具体形态上。在员工方面，个人则认为真正有意义的职业生涯是充满创造意味的工作及发展，不论这是在一个固定的企业，还是在一系列企业中完成。
二是“精神按摩”。目前，在美国有1/4以上的企业员工常年享受着员工帮助计划的服务，并且这个数字还在不断增加。在英国，全部员工中有近10%受到员工帮助计划的服务。英国专家的研究显示：每年由于压力造成的健康问题，通过直接的医疗费用和间接的工作缺勤等形式造成的损失竟达整个GDP的10%！而员工帮助计划则被视为压力问题的最佳解决方案。这种心理管理技术类似于“精神按摩”，通过长期的疏导和调控，可以使企业员工获得一种强大的心理承受力，以应付随时随地的变革。
特别是新创企业，能否形成独特的有生命力的文化，是关系到企业健康有序发展的关键。如果能从一开始就将“精神按摩”设计贯穿于整个生产经营活动之中，员工就会因为获得了巨大的“精神财富”而自强自立，从而刷新企业的“精神风貌”。
三是“财务外收益”。就像上面的数据提到的，通过帮助员工缓解工作压力、改善工作情绪、增强自信心、有效处理同事与客户关系、克服不良嗜好等，使员工人力资源得以更充分的利用，从而使企业在下述方面获得很大收益：节省招聘费用和培训开支；减少错误解聘和赔偿费用；降低缺勤（病假）率和管理人员的负担；提高组织的公众形象，改善组织气氛。
在新创企业，由于机构设置、薪酬方案等诸多方面都处于“试水”阶段，所以此时用员工帮助计划来调整员工的心态、状态堪称万全之策。
EAP的工作流程
员工帮助计划针对职场压力管理的内容包括：压力评估、组织改变、宣传推广、教育培训、压力咨询等几项内容。
把脉与治疗。从压力源本身下手，即减少或消除不适当的管理和环境因素；由专业人员采用专业的心理健康评估方法评估员工心理生活质量现状，及其导致问题产生的原因。
宣传与推广。搞好职业心理健康宣传，利用海报、自助卡、健康知识讲座等多种形式，树立员工对心理健康的正确认识，鼓励遇到心理困扰问题时积极寻求帮助。
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松下选才七招 ！
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不要去“捡”人才
优秀的人才很难“捡到”，也很难“控制”，最好自己用心去培养。
每一个人都要经过训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们，一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的成果。不只是生理上，甚至在精神方面也要接受严格的训练。又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消。可是修行很好和尚，却一点也不以为苦，仍然能够处之泰然。所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。相反的，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无从发挥。
所以，一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。但还要留意训练的方法，如果把古时候的训练方法运用到现在，恐怕就会收到反效果。因此，考虑到方法的适用也是领导者的重大责任。
●不景气正是育人好时机
松下幸之助认为，不景气的时候，正是培育人才的大好时机。当然，不景气是不受欢迎的。但若能放开眼来看，可以用人为的力量使景气恢复。但好景背后带来的不景气，东西不好卖，货款难收，公司的经营也陷入困境。但在这种情况下，不能只是干着急，应以积极的态度去处理，最起码这是一个教育员工和强化体制的大好机会。
●寻求70分的人才
依松下幸之助的经验，他说，说实话，人才的雇用以适用公司的程度为好。程度过高，不见得一定有用。当然水准较高的人会认真工作的也不少，可是很多人却会说：“在这种烂公司工作，真倒霉。”如果换成一个普通程度的人，他却会很感激地说：“这个公司蛮不错的”，从而尽心竭力地为公司工作。如此，不是很好吗？所以招募过高水准的人是不适宜的。“适当这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该是没有问题的，虽说不能达到100分，但达到70分是不成问题的，达到70分，有时候反而会更好。
●不可雇用朋友
想要你的朋友来公司，或者你的朋友要来公司帮忙，最好问问他：“你到我公司来，是否有员工意识？如果有，欢迎你；否则的话，你最好不要进公司来，在外边帮忙就好。”
如果不是事先有的话，他就会成为公司内部的“朋友”，而不是你的员工。一旦出现这种情况，当彼此的意见对立时，困为你要顾虑到朋友之道，所以本该严肃处理的事情也无法严肃处理了；甚至于你要下决断的时候，他不同意，进而产生对立。这样的对立，比一般同事的对立更容易涣散人心，影响士气。由于松下幸之助深深感到这种弊害，所以提出了如此忠告。
●如何培养人才
经营者如何培养人才呢？当然有种种具体的方法，但最重要的是确立“企业的目标和经营方针”这样一些基本的原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。公司的经营理念和方针如果明确，经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成有效率的领导；员工也有遵照这种理念和方针判断是非，人才自然容易培养。如果没有经营理念和方针，领导者的政策缺乏一贯性，易于被热情和感情左右，当然不容易培养出真正的人才。
经营者还应该经常向他的员工解释他的经营理念只是纸上文章，那是毫无价值的；必须使他存在于每一位员工心中，融为一体，才会产生效果。因此，利用各种机会向他们反复说明，是十分必要的。同时，还要让员工有实际了解经营的机会。也就是说，经营者必须以身作则，借日常作业逐渐启发对员工经营理念的认识。
另外一件更为重要的事情是，经营者应该充分授权给员工，使其能够在自己的责任和权限内，主动进取、勇于负责。培养人才的目的，不外乎造就经营管理人才，所以，不要只是发号施令，这样只能培养一些只会听从吩咐而工作的庸才，无法激发员工和部属的管理能力。
●最好不要挖墙脚
依松下幸之助的经验，他是从来也不挖墙脚猎头的。挖墙脚可以挖到人才，可是反过来细想，如果你也被挖了墙脚，该作何感想？因此松下幸之助始终反对这种做法。在松理公司的几万人中，当然有辞去另家公司工作自愿来松下公司的，可是公司一向都不去主动挖墙脚的。
●训练人才重在启发独立
事情交给部属，难免针因考虑不周或技巧不够，而造成一些缺憾。在这种情况下，上司总会习惯地指示部属应该如何去做。当然在遇到一些重大问题的处理上，是绝对有必要给予具体的指示方向或依循的原则。但问题是，如果指示太过详尽，可能使部属养成领事的心理，惟命是从，不肯再动脑筋。一个命令一个动作，这样只是机械地工作着，不但谈不上做事的方法，又怎能培养人才呢？
训练人才，最重要的是人他们多动脑筋，多思考，然后自己计划策略，付诸实行。能独立自主，才能独当一面。一位领导者最重要的工作，就是要启发部属自主的能力，使每个人都能独立作业，而不是变成唯命是从的傀儡。
信息来源：中国俊才网
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打造企业中流砥柱：班组管理队伍建设
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三、培养团队合作精神
“世上没有完美的个人，却有完美的团队。”每个人只有把自己融入到团队中才能获得更高的自信及更好的发展机会。美国ＮＢＡ赛场上的洛杉矶湖人队，在主教练杰克逊执教前，一直没有得过冠军，因为他们每个人都非常自傲，谁都不愿配合别人。杰克逊执教后，让每个队员都明白了自己的角色，他们变得相互配合，相互支持（包括科比、奥尼尔等国际大牌球星）。正因为有了强烈的团队合作精神，他们才能连续三年夺冠！
企业的各个工序部门也都是相互依存、相互制约，整个生产流程就如同一只球队，全体球员各司其职、密切配合，才能发挥总体的最佳职能。然而，在现实生产中，遇到问题，经常出现不同部门的班组长相互抱怨，诿推责任，不但延缓问题的解决时间，还将造成彼此矛盾的产生。一切成功的合作，都源自于良好而默契的沟通，经常进行及时而有效的生产信息的反馈、沟通与协调，促进部门间的相互了解与团结的同时，也可使班组长们自觉达成工作共识，在企业内部形成一种：计划→执行→协调→完善的良性生产循环，充分发挥团队的智慧与力量，迅速有效地解决问题。
团队合作精神的培养是提高班组长队伍总体凝聚力与战斗力的首要条件。
四、完善生活福利制度
在这个充满竞争的社会中，人们日以继夜地拼搏在不同工作岗位，就是希望通过自己的双手提高生活的幸福指数。然而，很多企业都普遍面临着工作时间长，强度大，业余生活单一的现象，如基本就是一个球场及康乐室的几张报纸，一部电视（还不一定有时间光顾），甚至食宿都不尽如人意；如果是外来人员，由于家人的长期分离，他们连基本的家庭温暖也无从享受，又有何幸福可言？
孙子兵法云：“兵要带心”！如果企业能真正创建一种“人性化”的工作与生活环境，班组长们在获取物质利益的同时又能享受的丰富的精神生活。如：在食宿及子女就学，甚至户口等方面适当提供一定的福利待遇，解决班组长们的后顾之忧，哪怕是平时节假日的一次酒会、一次郊游……都将会让他们对企业由正常的职业感性认识上升为发至内心的情感理性认识，在增强归属感与使命感的同时，必将对企业表现出超乎寻常的热爱，产生一种长久的内在驱动力，全身心地投入到企业的经营管理工作中去！
简单说，班组管理队伍的建设就是要选择合适的人才，灵活地运用企业内部各种机制，充分发挥个人潜力的同时，培养彼此的沟通与配合意识，实现每个班组既有独立的个人战斗能力，又有团队的合作精神，以达到企业的最佳生产效率。
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信息来源：博锐管理在线 胡文进
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要有战略眼光，知人善用
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唐太宗李世民（公元599-649年）——唐朝的第二任皇帝，"贞观之治”的缔造者。在中国历代封建帝王中，唐太宗可谓是出类拔萃，他不仅在政治、军事上取得巨大的成就，更重要的是他能在隋朝灭亡中总结经验和教训，健全自己的思想，开创了民君治国的新境界，同样他的经验也为现代企业指明了道路。
"兼听则明，偏信则暗。”太宗深知帝王之道，虽有雄才大略，但却能以"能问于不能”，集思广义，从谏如流。
其实，太宗也并不就是完人，但他敢于承认自己的不足。他指出："以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴衰；以人为镜，可以明得失。”他善于选贤任能，培养上谏的气氛，把大臣之间的互动交流，提升到"国家兴旺，社稷安危”的高度来认识，并深知基层民众的重要性，所以一直保持清醒的头脑，力争为百姓做事，在太宗和他的贤臣集团的努力下，唐贞观年间政治清明，君臣相得，人民安居乐业，不仅国家的统治力和影响力空前强大，而且社会经济也发展迅速。史家称为"贞观之治”
有"全球第一CEO”之称的通用电气第八任总裁杰克.韦尔齐，他认为：一个成功的CEO，他本人不一定是天才，因为天才也会有疏忽的时候。因此身为一个天才的CEO，最重要的一点是一定要懂得群策群力、集思广益。他说："我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才！他们比大多数的CEO都要优秀。”通用之所以成功，杰克.韦尔齐认为与通用的用人之道和纳谏制度大有关联。
涉及到用人之道，就联想到现在的许许多多的民营企业，他们在招聘员工的时候，口口声声在强调，企业的用人理念是：用人不疑，疑人不用。但是在将人员招聘到企业以后，实际情况又是这样吗？？权利没有下放；管理没有达到承诺的标准；连做事都会受到其他部门和其他工作人员的限制。就是有些企业在刚到企业是，的确将权利及时下放了，但是，在你短时间没有做出业绩，他们会认为能力欠佳，从没有考虑到业绩也需要时间，调整市场也需要时间的问题；就是你把业绩做起来来了，他们又会考虑，此人会在企业待多久，在辞职的时候是否会给企业带来许多不良的后果呢？？
谈到这一系列的问题，我就联想到"唐太宗李世民”的帝王之道，对人才的重视是太宗成功的最大因素，包括他广开的纳谏之路，并对纳谏之人采取用、引、责、激、誉、赏、评、正、制、戒、罚等十一字，特别适合现代企业的管理，在奖罚之外另外开辟的一条新的途径，引用前人知识，吸取竞争对手之精华，采取对臣子的责、激、誉、赏、评、正、制、戒、罚等方式激励和奖罚并存机制。
对于企业来说用人之道也在于：
1、用有才之士：只有能为企业的发展带来机会、发展、赢利的才是企业最需要、最适合的人才，而不是一味引进高级人才，往往许多的知名企业的高管或者MBA他们的能力需要的发展平台，一般的企业不一定可以提供，相反的还会让企业走向一个错误的方向。
2、引追求上进的人才：只有不断的学习才可以更好的工作，否者最终将被社会淘汰。
3、挖具有创新意识的人才：不断的创新是为了满足市场的不断需要，同样的思路是不可能长期有效的。
4、带团队合作能力的人才：企业一个企业光靠一个人的力量是不可能成功的，他需要的是结合团队的力量共同来作好一件事。
5、创造组织协调能力：一个企业的发展需要的各个部门、各个员工的协同作战，就需要有一个很好的协同能力。
6、制定员工的激励机智：只有很好的激励机智，才可以不断创造员工的激情。
信息来源：中国人力资源网 蒲光炳
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绩效管理：执行的学问 (1/2)
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即便最好的战略也无法自动实施。中国企业过去的失败、中国企业当下面临的几乎所有问题都被举重若轻地归结为战略问题。稍加引申，便成为这样的人人皆知其错误的逻辑：企业只需选择正确的战略，将自然获得成功。战略管理学者为研究便利，将企业简化为黑盒子，假设输入正确的战略，自然而然输出理想的结果，这无可厚非。但是，若企业管理者（或领导者）也这样思考，认为设计了最好的战略之后，各个部门、所有员工将正确地且勤奋地工作，他难免要失望。
至少有这样三个理由：其一，即便各部门、员工正确地理解了战略，他们却可能错误地做另外一些与战略无关的、甚至相反的事情，也就是说，他们错误地认为这些事情是实施战略所需要的。譬如，某新创软件公司的年度战略是迅速完成产品开发并上市，研发部门却可能认为继续修改软件功能设计，使之包括更多、更新颖的功能，是部门的重点任务。这里还没有设想最糟糕的情形，由于管理层未能和员工就公司战略进行有效沟通，员工根本不了解公司战略，完全凭惯性做事。
其二，并非所有员工必然地正确、勤奋地工作，他们需要被激励——因为做正确的事而受到奖励，并被激励去改善另外一些方面。这一点并不因企业向知识型组织转变——知识工作者在组织中占的比率增大——而发生任何变化，不同的是激励的方式发生了变化。对于生产线的工人来说，因他的产品质量优异而给予奖金激励，可能比较有效。但对于咨询公司的顾问来说，奖励他出色完成咨询项目或为公司知识库作出贡献，则有很多其他的方式，譬如为其提供更大的发展空间、提供带薪假期，甚至简单地奖励以荣誉。当然，这都是在假设他的薪酬已经足够高，远超过保障其优裕生活之需的前提下，若不然，金钱奖励仍是最佳选择之一。
其三，随着时间的推移，战略在实施中可能遇到问题，或者市场环境的变化使得战略不再有效。在这种情况下，输入最好的战略，自然输出最佳的结果，这种思维将带来严重问题。简单地修改战略将无法奏效，此时，管理者需要根据原战略实施的情况，重新确定（和员工一起）各部门、各员工应该做什么，应该因做好什么而受到奖励。
也就是说，重新关注战略在企业内如何具体运行的细节，也就是，进行“绩效管理”——计划、执行、评估、反馈，这是一个周而复始的循环过程（如图所示）。它远非简单地说建立执行文化那样简单与轻易，它由一系列令人眼花缭乱的理论、模型和方法组成，分别适用于各个环节，各有优缺点，且都需因时因地因实际情况进行权衡。实际上，这里再次呈现管理的本质，管理只是直觉、思考加一点经验，理论、方法、工具只是使得思考更容易、更有效。
绩效管理四环节：
计划、执行、评估与反馈
简单地说，绩效管理就是，一系列让被管理者（公司、部门或员工）完成设定任务的管理过程。它包括三个层次：公司、部门和员工，对应的管理者分别是董事会（投资者）、最高管理层和中层经理。对于公司层次，公司绩效与战略管理基本重合，很长一段时间以来，西方的公司绩效目标通常为股东价值最大化，不过这一点正在发生变化。
绩效管理，通常指的就是部门和员工两个层次，而且在许多情况下，对部门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。也就是说，绩效管理关注的主要是组织中“人”的方面。这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。实际上，绩效管理是所有人的工作，高层管理者需要通过绩效管理来实施战略、达成公司目标，中层管理者通过绩效管理来更好地完成部门任务，对于员工个人来说，绩效管理有助于达成工作目标、提高个人绩效、培养职业发展潜能等。总之，绩效管理是组织中所有人的任务，人力资源部门只是恰好负责协调它而已，正如质量管理部门协调产品质量一样。
下面简单介绍绩效管理的四个环节——计划、执行、评估与反馈。为方便讨论，这里主要以针对员工的绩效管理为例。
绩效管理过程通常从计划与设定目标开始。一种大而化之的说法是，愿景是公司的终极目标是什么，理念是不论在什么情况下我们做什么与不做什么，战略是公司今年的目标及为达到目标应采取的几项行动，而绩效管理中的目标则是将公司战略分解到部门、员工，分解为他们各自的几项关键任务。计划与设定目标的成果就是，与员工一起商定与战略相关的、极少数几条关键的绩效指标。计划与设定目标是绩效管理最为重要的环节。
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企业培训究竟为何？
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在培训行业呆久了，感觉企业培训目的已渐渐违背他的初衷。究竟企业每年花费大量人力、物力和精力得到什么培训效果呢？
让我们看以下的培训怪状：
培训效果评估怪状一：如此评价培训效果
我们知道目前企业培训评估都是依照柯氏四级培训评估模式进行。且不说企业都做了哪几级的评估，我们今天要谈的是培训结束后的现场评估，也就是柯氏四级培训评估模式中的第一级：学员反映。主要方式是培训效果调查表。调查表主要针对课程及授课讲师进行评分，对于企业来说，培训的效果如何，这份调查表几乎起了决定性的判断作用。
于是，越来越多的企业培训员为这份调查表的结果能好些而绞尽脑汁。因为这与培训员的绩效挂钩，同时还是培训员能力的一种体现。所以老师在授课的过程中，往往会因为培训员的多次要求改变授课风格而不断调整课程内容及授课方式，以满足学员的要求，为的就是课程结束时学员一开心就给予培训较高的评价。什么方式能让学员在培训时高兴呢？所谓的互动、所谓的游戏，目的不在于传授知识，他最主要的目的是调节课堂气氛，不要让学员睡觉。所以越来越多的企业培训员因为害怕游戏互动少而影响他的工作，在挑选老师时，老师的功力、工作背景、在行业的影响度已不再是考虑的最主要因素了，“互动多吗？”“课堂气氛好吗”“有光盘让我们看看授课风格”成了企业在挑选老师时最主要考虑的因素。而一部分授课老师，为了赢得市场，他们将风格调整成学员喜欢的方式：故事一个接一个，游戏一个接一个，分小组，取组名就可以用半天时间，学员都很高兴。有些老师根本每做过销售，可他在销售培训的市场非常火爆，因为他上课“气氛好”。企业花钱就为让员工开心吗？那还不如组织员工去听相声。
参加培训多了，就会发现，接受培训的对象在企业任职越高，就越不接受这种高互动的授课方式，而相反层级越低，越需要这种培训方式。很遗憾企业目前对于培训的评估普遍只做到了现场评估，如果培训员能接着评估第二级、第三级，他可能会发现，培训的效果到底在哪？这种培训评价方法对于评价一次培训的效果、一位讲师的功力是非常不科学的。企业何时才能真正按照柯氏四级培训评估模式综合评价呢？而不是培训一结束看到学员填的调查表就说“这个老师不行，太闷了”“这个老师不错，课堂气氛很好”。我们只能期待。
培训效果评估怪状二：内部讲师好还是外聘讲师好？
这个问题其实并不难知道答案。但我们会发现很多企业的员工在培训时，给内部讲师评的满意度可以达到90％以上，给外聘的讲师评的满意度可能不到70％。是外聘的老师太差？其实您看看下面的现象就知道原因了。
目前企业内部讲师多是兼职的，各个部门主管经理多是企业内部讲师。除了给本部门员工进行培训，有时还给其他部门做培训。他们中的很多人并没接受过正规的讲师培训。但为何即使他在课堂上只是照着教材念、也没互动，学员评价依然很高呢？因为他是领导，做为员工，你还想好好在经理手下工作吗？你想不想给领导留下好印象，在升职或打绩效分时有更多机会啊？所以，对内部讲师满意度自然很高。
而外部的呢？那是企业花钱请来的。不百般挑剔如何能让这培训费用花得值呢？满意度高与低的评价就看老师课堂的表现吧。这表现可不仅仅是老师都教了哪些技巧给我，还包括老师对我尊重吗？老师是不是老让我回答问题，让我献丑了。等等这些，看样子，这年头职业讲师除了课程好，还要会讨巧啊。
还有一种现象，就是在培训的学员中，会有些企业兼职讲师。有些兼职讲师是带着学习的态度参加培训的，他们在课堂上往往最配合老师的授课。每次课程结束也会觉得有很多收获。而最可怕的是，有些是带着挑刺的心态参加培训。所以在培训过程中，他会不断给其他学员和培训员说“这老师太差了”“我都讲得比他好”。于是影响其他学员听课的情绪，于是培训员要开始与老师沟通是不是要换授课方式了。这就大大违背了企业让学员参加培训的初衷了。
上述的培训怪状只是部分，我们应该检讨，应该转变我们的心态。我们都期待着有一天培训的目的就只是为了让员工接受更多知识，提高自身综合素质。
信息来源：中国管理传播网 粟彩云
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如何让员工有满意薪酬
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对于人力资源经理来说，设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入良性循环；相反，则是员工的积极性发挥不出来。
有一个国外民意调查组织在研究以往二十年的数据后发现：在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响员工行为——在何处工作及是否好好干。
因此，如何让员工从薪酬上得到最大的满意，成为现代企业组织应当努力把握的课题。应该从以下方面把握：
一、为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。这对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工。
二、重视内在报酬。实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。
三、把收入和技能挂钩。建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。
四、增强沟通交流。现在许多公司采用秘密工资制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，这样自然会削弱制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。
五、参与报酬制度的设计与管理。国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效。员工对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任，这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。
信息来源：中国求职指南网
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激励、奖励和绩效
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激励的十大法则
1. 我们需要自身激励来激励他人
除非你以身作则，并具有热情，否则决不能激励他人。你的态度和情绪直接影响着与你一起工作的员工。如果你情绪低落，你的手下也将受到影响而变得缺乏动力；相反如果你满腔热情，你的手下必然也会充满活力。
要想避免对下属和员工的负面影响，你需要控制你的情感，隐藏你的消极情绪，发扬一种积极的情绪和态度，并把你的热情投入到手头上的工作中。当你因个人问题、疾病、家庭危机等等而情绪低落时，为避免把你临时缺乏激情的状态扩散到你的团队中，我的建议是：给自己安排一些需要独自完成的工作。一旦你的手下看到你正在严谨的做事，他们就不会频频打扰。
2. 激励需要一个目标
除非一个人真正知道他身在何处，否则，他将无法知道该向哪一个方向努力。人们需要了解自己努力达到的目标是什么，并且真正愿意实现它——才有可能受到激励。
3. 激励分为两个阶段
找到与团队目标相关的个人目标
向他们展示如何实现目标
关键在于找到与团队目标相关的个人目标。作为一个绩效经理，你的目标是激励你的手下，只有这样才能实现团队目标（毕竟那是你获得的奖赏——也是你的直接责任）。
4. 激励机制一旦设立，永不放弃
这是一个不幸的真理，也是许多经理所忽视的。他们认为只要在开始阶段激励了员工，员工就会永远受到激励。但事实上，随着时间的流逝，激励水平逐渐下降；一般在三到六个月时间内下降到零。
你需要认识到这一点，做一个专业的激励员，通过定期的团队会议、明确的沟通、认可和经常性的一对一反馈，源源不断地将你的激励灌输到团队之中。
5. 激励需要认可
根据马斯洛的需求层次，一旦基本需求得到满足，社会认可的需求就会提高。事实上，心理学家已经发现，人为得到公众的认可甚至比为了金钱付出的还要多得多。人们渴望公认；并且一旦他们赢得了认可，必须是明朗、公开和迅速的给予承认。
认可的授予必须是给予某种结果，而不是某种努力。必须避免授予员工“好职工”或“企业最有贡献奖”（过于宽泛的称号），这样的“公认”将在被授予者和其他人的眼里“贬值”。
6. 参与激励
参与一个特殊的项目或者团队将具有很高的激励效果。为某一个事业而努力的团队成员会忠于团队的目标。
7. 看到自身的进步能够激励人
看到自己向目标奋进的道路上所取得的进步，人们会获得很高的激励——我们都喜欢看看自己做的怎么样，看到自身的进步让我们体验到成功——未来的成功建立在一个成功体验的基础上。
8. 只有人人都有优胜的可能，竞争才能激励员工
竞争频繁应用于激励中，但是只有每一个拥有平等获胜的机会时，才真正起作用。否则，竞争能够激励优秀员工，但同时会降低其他员工的动力。这个问题可以通过依据目标百分比来测量竞争绩效而避免。当进行竞争时，许多组织将目标定为一个绝对目标，例如一个销售竞争获奖者可能是在一定销售期中销售额最大的员工。这对于一个新组建的团队而言可能会降低人们的动力，因为与优胜者相比，新加入销售队伍的员工会认为优胜者总会获胜，所以和他们竞争就毫无意义了。相反，如果优胜者属于那些相对于自身销售目标而超出额度最大的销售员，这样人人都有可能获得优胜，因为新手的目标较之于优异销售员的目标也低，这样两种人都会产生竞争的动力来超过自己的目标，获得胜利。
9. 每一个人的身上都存在激励的火花
与通常的信念（和观察）相反，每个人身上都存在一个激励的火花。每个人都能得到激励，一些人可能比其他人更容易被激励；但是火花在哪儿——作为一名绩效经理你不得不寻找火花并进行培育，再将其贯彻到方案中。既然你的团队激励是一个首要的管理职责，如果你想获得成功，在团队每个成员的身上寻找火花已经成为一项重要的活动。
10. “团队归属”激励
作为团队中的成员之一，你肯定会为了一个团队的目标而工作——当然，他们必须已经“向往”那个目标。
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信息来源：中国人力资源网
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优秀的团队建设取决于“冰山”的8/9
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冲突是为更好地合作
要打造一支高效团队，成员间的合作很重要，“众人拾柴火焰高”，发挥1+1>2的力量才是团队建设的目标所在。
余世维感叹，中国企业崇尚相安无事，不愿与人起冲突，员工也压抑自己的实际感情，但久而久之，很容易影响团队的协作。“要积极地理解冲突，冲突是人性的表现。”他认为，在企业中，关键是要营造一种可以在冲突中表达自己真实想法的氛围，增加彼此间的交流和沟通。
冲突是非常态下的合作，更多的合作性还是要体现在内部日常合作，企业只有先服务好内部的员工，形成内部合作，才有可能做好外面的工作。
聪明的企业领导者懂得如何采用这种方式，让员工为企业“卖命”。
比如在一些企业，财务人员会经常询问员工费用支出情况，切实地解决其资金难题；当员工家庭出现困难，企业还会主动帮忙解决，让员工没有后顾之忧地工作，从而让员工对公司怀有感恩的心，“死心塌地”地为企业效力。
建议：四个方面进行团队建设
余世维认为，团队就像冰山，呈现在人们视野中的部分往往只有1/9，而看不到的则占8/9。对企业来说，外边的1/9是其愿景、目标和策略，下面的8/9则是由企业文化、激励机制、学习和员工共识四个方面形成的企业基石。要建设优秀的团队，就要从这四个方面着手。
首先，企业文化是团队的灵魂。在优秀的企业，文化的建设一定占有重要的位置，并最终融入到团队的思想和行为中。如果去GE公司参观，人们会在那里发现许多标语。对GE人来说，这些并非空洞的口号，而是他们企业文化的象征，对其团队建设起着保驾护航的作用。
在团队建设中，企业的激励机制起着至关重要的作用。企业团队成员的离开，很大程度上就是因为内部激励机制存在问题。俗话讲“人往高处走，水往低处流”，为了保证团队的完整性，建立一套完善的激励体制尤为重要。企业需要先肯定员工对于企业的贡献，适当地用薪资福利激励员工；然后设法帮其突破个人发展瓶颈，促使其起早日成为团队不可或缺的中坚力量。
再次，团队中的集体主义精神靠员工学习而来。世界上没有两个人完全相同，但是每个人在工作时，都需要有同样的特质———团队精神，以集体的利益为出发点考虑问题。韩国人讲究家庭伦理，日本人讲究纪律，美国人讲究规章制度，德国人讲究社会秩序，这也是他们的企业能够成功的部分原因。
最后，要让员工具有“共同目标”，也要具有“共同危机感”，而且只有让员工产生危机感，才能督促他们更努力地工作。比尔·盖茨永远把企业的倒闭定在18个月后，因此微软的员工具有很强的危机意识，有了这个共识，他们就会奋不顾身地为企业打拼。
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信息来源：每日经济新闻
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要培训别人，先培训自己
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俗话说，打铁必须自身硬。在对员工教育培训越来越受到重视的今天，专门给别人进行培训的培训师也只有在不断接受培训中，才能在培训师的岗位上坐稳。一家对员工培训投入不少，培训效果却并不明显的公司，不久前派公司的培训经理参加了“培训导师培训”，在与主讲老师和同行的深入切磋中，他发现了过去在培训工作中忽略的两个重要问题，一是依据什么确定公司培训需求，二是技能培训如何与岗位应用和绩效评估结合起来。回到公司后，他对照企业的经营管理目标寻找差距，发现由于售后服务沟通不畅出现了老客户流失的倾向，于是他组织了“重要客户管理培训”，并设计了一套详细的跟踪考核办法。由于措施得当，公司及时挽留住了一批重要客户，并促进了销售额的明显增长。
如今，越来越多的用人单位象上面的公司那样，定期派公司专职培训师参加外面的培训，让自己的培训师不断“充电”。之所以会产生“培训师接受培训”的情况，起原因大约有以下三条：一是培训师多是 半路出家，“科班”出身的少；二是企业越来越重视培训，许多公司专门设立了“培训与发展部”或“人力资源开发与培训部”，并将培训与绩效评估紧密结合，促使培训人员不断产生充电的紧迫感；三是培训已发展成为一门系统的实用性学 科，培训质量的好坏越来越取决于专业培训师的综合素质。
据记者了解，培训师要培训的这种趋向，带动了专门针对培训经理和培训主管的培训项目和培训机构的出现。如摩托罗拉与凯文咨询有限公司合办了“培训与发展证书”培训，主讲企业运行与培训需求分析、培训课程设计、组织发展和在职培训等；东方诚信公司主办的“培训导师培训”， 主讲培训战略、培训政策、培训日常 营运管理等；还有的咨询公司根据这种需求开办了“卓越的员工培训管理”，主讲企业开发战略与员工培训、企业培训 管理现状动问题分析、企业培训工作分类、培训组织体系建设与培训责任划分、现代企业培训体系规划设 计与操作实务。
一家专门为培训师进行培训的外资咨询公司的有关人事告诉记者，一开始，我们只是将培训内容作为企业人力资源管理中的一门课程来讲授，后来发现这样的课时和容量越来越不能满足培训经理人的要求，我们就将它作为一门独立的知识系统从人力资源管理体系中单列出来，将培训的对象定位为培训经理、培训主管、职业培训师、与培训工作密切相关的 中高层经理，以及有志成为专业培训师、培训经理人的有关人士。这样的培训受到了专业培训师的欢迎。
在培训师充电忙的过程中，也带动了专门培训机构的职业培训师的充电。上海惠悦咨询公司是一家外资公司，他们的业务之一就是给企业进行人力资源管理的培训。该公司负责这方面培训的丁小姐认为，“做好培训的前提是先进的理念和合格的培训师。尤其是后者，人员的综合素质直接影响到培训结果；尽管可以通过团队组合弥补一部分个人的不足，但从长远看，培养高素质的人才是解决问题的根本。许多培训公司在挑选 才方面标准非常严格，不仅要求有良好的受教育程度，还要有其它行业的工作经验，更要了解性格、爱 好、特长。尽管他有可能闯过重重关卡，成了培训师，可在知识更新如此之快的今天，没有良好的继续 教育，同样可能被市场淘汰，因为培训师的质量是培训公司的生命。”这家公司对培训师的培训有多种渠道，可以自学，可以在公司内部培训，也可以进外面的学校接受更专业的培训，更可以扩大范围，与母公司以及其他子公司的国外专家学者和同行交流。因此，惠悦公司的培训师每年几乎都有到国外接培训的机会着也应了一句行话：要想培训别人，先得培训自己。
信息来源：中人网
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